Повышение прибыльности бренда электронной коммерции после сотен миллионов продаж во время пандемии – navabi
Бахман Недаи и Захир Дехнади создали navabi чуть более 10 лет назад, сайт электронной коммерции, на котором за десять лет было продано сотни миллионов долларов модной одежды больших размеров по всему миру.
Компания работает в области моды, которая из-за пандемии была более жесткой: сосредоточение внимания на более элегантных платьях и повседневной одежде для клиентов, которые часто делают покупки для офиса и для мероприятий.
Из-за пандемии Бахман и Захир выкупили компанию у акционеров и вернули ее к прибыльности и успеху у клиентов.
В этом интервью Грэм Чарльтон рассказывает Бахману о пути от стартапа к инвестициям и к моменту повторного приобретения и переориентации компании во время пандемии.
Бахман Недаи и Грэм Чарльтон
В качестве фона, как давно вы открыли свой бизнес?
Мы открылись в 2008, 2009 годах. Мой деловой партнер Захир вернулся из бизнес-школы. У меня все началось довольно скудно: я продавала разные типы продуктов разным клиентам через такие вещи, как Ebay, и вместе мы поняли, что в женской моде есть большая ниша, которая – по какой-то причине – более крупные бренды, похоже, не интересовали.
Какие основные моменты?
Ха, это хороший вопрос. Лично для нас путешествие было отличным. За годы работы у нас появилось много друзей, мы узнали много нового о бизнесе и о партнерстве с инвесторами, поставщиками и клиентами. Я думаю, что мы продали более миллиона клиентов, на самом деле, может быть, намного больше, что для «нишевого» бизнеса электронной коммерции, то есть такого, у которого есть определенный тип клиентов, – это много.
Слишком много всего, чтобы упомянуть.
И почему вы выбрали именно этот рынок – женскую одежду больших размеров?
Это была мода больших размеров, а точнее, мода больших размеров более высокого качества, чем можно найти на главной улице. Мы поняли, что это что-то действительно по трем причинам:
Во-первых, продажи стали расти, даже если мы продавали по более высокой цене, чем в среднем.
Во-вторых: продажи поступали из разных стран. Я думаю, что даже в самом начале, после того, как мы продали, может быть, несколько сотен заказов, они пришли из дюжины или более стран. Это что-то необычное для малого бизнеса из Германии.
В-третьих: мы буквально получали любовные письма от некоторых из этих клиентов. «Я так рад, что нашел вас!» – люди спрашивают, когда мы будем предлагать больше стилей, и т.д. В то время мы не были опытными розничными торговцами, но уже тогда я мог сказать вам, что это не совсем нормально для электронной коммерции.
Каким было путешествие с тех пор?
Мы действительно прошли через несколько этапов. Изначально все наши технологии были собственными, и мы были загружены. На самом деле продажи начали выходить из-под контроля довольно рано, и мы поняли, что нам нужна финансовая помощь, чтобы поддерживать заказы на новые запасы, связанные с распределением и реализацией (у нас в основном собственные склады), и просто разумно расти с советами отличные инвесторы. В течение следующих нескольких лет мы работали с некоторыми замечательными людьми – Capnamic в Германии, Index Ventures в Великобритании, Verdane в Стокгольме – и выросли до точки, когда, я думаю, наш самый большой уик-энд составил около 1,8 миллиона евро продаж.
Как вы перешли от небольшого начального стартапа к привлечению инвестиций от таких громких имен?
Я упомянул там Capnamic. Среди других инвесторов, Йорг Бинненбрюкер, основатель Capnamic VC, по сути, открыл нас и сделал нас заметным. Мы были в Аахене, а он был в Кельне. Захир связался с ним в основном через сеть своих выпускников – через Филиппа Меринга, который великолепен и был очень полезен. Йорг – один из величайших парней, которых вы могли встретить, и мы до сих пор с ним болтаем. Иногда мне кажется, что есть такие люди, с которыми вы общаетесь в своей карьере, и их вклад действительно продвигает вас вперед. Я знаю, что если вы читаете книги по стратегии, в них часто говорится о том, чтобы сосредоточиться на определенных вещах: работа над устранением риска смерти вашей компании, работа над поиском соответствия продукта рынку и т.д. За большей частью этого я считаю, что сеть очень важна, как если бы вы в окружении хороших людей – независимо от того, входят ли они непосредственно в вашу команду,
После этого Index Ventures по сути довела нас до «Лиги чемпионов». Если вы спросите кого-нибудь в Европе, «кого бы вы хотели в качестве инвестора?» Индекс будет там. Они смотрят на вещи очень интересно, и у них есть такие вещи, как подробности об инструментах, которые используют компании, или консультантах, которые они используют, которые могут помочь. Именно так мы и познакомились с Дэном – через Index. И Verdane помог нам достичь должной зрелости, взглянуть на компанию почти как на владельцев, а не как на работу в компании.
На этом пути происходили различные изменения, и многие отличные члены команды присоединились к ним, а некоторые тем временем достигли величия в другом месте. За этот период мы также претерпели различные изменения в бизнес-модели.
Вы можете рассказать о некоторых из этих изменений?
Да, конечно. За прошедшие годы мы внесли множество изменений в выбор продуктов. На пике популярности у нас было около 12 000 различных стилей на сайте, каждый из которых, конечно, имел ряд разных размеров.
В течение нескольких лет мы вели бизнес «на заказ», когда клиент делал заказ, и мы буквально начинали создавать одежду, когда поступали заказы, которые затем приходили к нам от поставщиков для обеспечения качества, а затем доставлялись. чтобы связаться с клиентом в течение примерно 10 дней.
Какое-то время у нас был полностью персонализированный сайт, на котором, когда покупатели входили в систему, каждый из них видел стили, ранжированные по-разному, с разными ценовыми скидками в зависимости от их лояльности.
Мы очень много внимания уделяли инновациям, особенно в моде больших размеров. В нашей первой телевизионной рекламе была показана Эшли Грэм, которая впоследствии стала первой моделью больших размеров, появившейся на обложке журнала Vogue. Мы проводили кампании, которые были опубликованы в большинстве ведущих модных журналов Германии, Великобритании и США. И многое другое в этом направлении.
С самого начала мы действительно осознавали и знали из близких отношений с нашими клиентами, что женщины больших размеров действительно сильно разочаровываются в индустрии моды. Это было то, что мы хотели исправить с самого начала. Странная трагедия современной моды состоит в том, что в индустрии есть элементы, которые заставляют людей чувствовать себя плохо, тогда как цель моды должна заключаться в том, чтобы позволить людям чувствовать себя лучше.
И за всем этим, как вы, вероятно, подумали, читая его, большая часть того, что мы всегда делали, было сосредоточено исключительно на клиентах. Мы много смотрим на данные, много разговариваем с клиентами, очень внимательно следим за тем, чего они хотят.
По каждому заказу мы сразу же просим клиента высказать свое мнение, и после того, как его доставка состоялась и у него была возможность примерить одежду, мы просим снова. Я думаю, что многие компании на самом деле не обращают внимания на подобные вещи, но – если вы компания электронной коммерции – вся ваша цель – убедиться, что ваши клиенты довольны своей покупкой, чтобы они выполняли цель, которую хотел клиент., выполняет ли это какую-то функцию в их жизни или заставляет их чувствовать себя прекрасно.
Так что с точки зрения потребителя. Как устроен бизнес?
Хорошо. Как и следовало ожидать, мы все в данный момент удалены. До пандемии у нас был офис в Кельне, офис в Лондоне, офис на Востоке, откуда поступает часть наших поставок – мы также поставляем продукцию в Европу, куда мы путешествуем напрямую.
У нас есть собственный склад, и мы держим довольно плотный корабль с точки зрения команды. Было тяжело работать удаленно, но, честно говоря, команда проделала невероятную работу. Все, кто сейчас работает, от фото-команды до графики и контента, до маркетинга, поддержки клиентов, финансов, всей команды моды – все они очень маленькие команды, но каждый из людей в них действительно внес свой вклад в пандемию и проделали блестящую работу.
Techwise, сейчас мы работаем на Magento. Мы используем инструмент под названием Barilliance, который добавляет к этому массу функций, и я бы очень рекомендовал его всем, кто стремится сделать клиентов счастливыми. Мы также используем Satalytics для этого – это то, о чем я упоминал, – сбор информации об удовлетворенности клиентов, отметка любых проблем, автоматическое открытие заявок в службу поддержки, когда VIP-клиент сталкивается с препятствием.
C-level довольно маленький. Каждый из нас фокусируется на разных вещах и старается обеспечить четкое согласование. Например, Дэн руководит всем маркетингом, технологиями, бизнес-аналитикой, в основном, электронной коммерцией. Мы с Захиром занимаемся стратегией и другими финансовыми элементами, но по мере роста компании каждый из нас в то или иное время заботился о каждой области бизнеса, что дает нам хороший обзор без необходимости вдаваться в детали. С каждым человеком в команде это примерно так: четкая ответственность за определенную область или определенный набор действий.
Мы использовали пандемию, чтобы переориентировать внимание на клиентов, убедиться, что мы прибыльны, изменить предложение, чтобы удалить элементы, которые не были так четко ориентированы на клиентов, как следовало бы. Период вызвал много трудностей, но также и возможности.
Не могли бы вы немного рассказать о том, как все изменилось в связи с пандемией?
Да, очень рано мы заметили, что вещи действительно упали. Наш самый большой рынок – Германия, и мы могли видеть из тенденций поиска в Google, что весь рынок внезапно упал: покупатели больше не ищут такие вещи, как платья. Вы могли видеть, как он падает задолго до того, как произошла изоляция. Мы поняли, что нам нужно что-то изменить. У нас есть офис на Востоке, поэтому мы имели некоторое представление о том, как все пойдет.
После этого мы были очень осторожны. Мы сократили расходы на маркетинг, поскольку в самом начале пандемии клиенты не собирались пробовать новые модные бренды. Для молодежной моды, домашней одежды, спортивной одежды бренды из этих пространств действительно преуспели. Мы были на рынке, где этого не было. Вы можете сами убедиться в этом – посмотрите, например, «платья» в Google Trends.
Был период, когда мы смотрели на акции и пытались заново спрогнозировать, где мы можем оказаться и какие акции нам понадобятся. А потом мы очень тесно работали с нашими банками, с нашими инвесторами и действительно много общались с клиентами, чтобы выяснить, какая ситуация будет наилучшей.
В течение этого периода стало ясно, что лучше всего для компании попытаться реструктурировать наши финансы и посмотреть, сможем ли мы использовать это как возможность максимально переориентировать компанию на наших клиентов. Это было немного рискованно, но мы хотели сделать лучшее для бренда, для клиентов и для всех, с кем мы работали в основном – инвесторов, поставщиков и команды.
И чем закончилась эта ситуация?
В то время это был огромный риск. Мы перешли от поддержки некоторых из наиболее связанных инвесторов в Европе к тому, чтобы сказать, что на самом деле мы снова возьмем все на себя. Мы создали новую компанию и приобрели активы для этого, и нам пришлось перенести контракты из старой компании в новую. Это было большой головной болью для меня с финансовой и организационной точки зрения, и было большой задачей для Дэна, технических и маркетинговых команд. Если вы продумаете все, что это означает, от перемещения таких вещей, как контракты на электронный маркетинг, до буквально поставщиков платежей, которые интегрированы со всем сайтом, это большая работа, а затем, конечно же, донести это до всех клиентов, особенно с учетом того, что мы многоязычны и до сих пор обслуживаем клиентов в десятках стран по всему миру.
Но мы тщательно спланировали это за чрезвычайно короткий промежуток времени и просто работали над этим. Мы убедились, что поговорили с клиентами, чтобы убедиться, что они знают, что происходит, и что то, что мы делаем, было в основном для них, и с тех пор мы продолжаем торговать, пытаясь поставить их на первое место.
В результате мы теперь прибыльны, наш рейтинг Net Promoter Score превышает 70 (что более чем на 50% выше, чем у среднего интернет-магазина), и мы перешли от трудной позиции к тому, чтобы поставить бренд в отличное положение. возможность.
Что принесет будущее? Опять инвестиции? Выход? Устойчивый рост?
Мы планируем в основном идти по этому пути. Сейчас мы находимся в таком положении, когда хотим поставить на первое место клиента, затем команду, а затем самих себя. Скорее всего, это означает, что мы будем продолжать расти такими же темпами, чтобы мы могли уделять приоритетное внимание клиентам и оставаться прибыльными. Мы уже прошли путь с инвесторами раньше, поэтому, если не появился партнер или какая-то возможность выхода, которая была бы идеальной и означала, что Navabi могла бы хорошо расти и убедиться, что клиенты находятся в центре внимания, путешествие продолжается отсюда. .