От хорошего к великому, Джим Коллинз Краткое содержание книги – блог Oberlo

На сегодняшний день продано более четырех миллионов копий «От хорошего к великому» Джима Коллинза – одна из самых продаваемых книг по менеджменту всех времен. Продолжение его международного бестселлера «Построен на долгое время, от хорошего к великому» посвящено тому, как посредственные и хорошие компании могут выйти за рамки своего застойного статус-кво и стать великими организациями.

Получив степень MBA в Стэнфорде, Коллинз воочию увидел, как работают великие компании, став консультантом в McKinsey & Company, а затем менеджером по продукту в Hewlett-Packard. Вернувшись в Стэнфорд, чтобы преподавать и проводить исследования, Коллинз основал центр исследований в области управления в Боулдере, штат Колорадо, чтобы продолжить свои поиски понимания того, что делает одни организации успешными, а другие – нет.

Следовательно, ключевые выводы от хорошего к великому проливают свет. Размах проведенного Коллинзом и его исследовательской группой анализа принципов «от хорошего к великому» потрясающе тщателен. Этот обзор от хорошего к великому будет следовать структуре книги, систематически резюмируя ключевые моменты каждой из девяти глав, шаг за шагом. 

Основные выводы от хорошего к великому – по главам

Добро – враг великого

Мало кому удается достичь величия в своей жизни, так как они слишком быстро соглашаются на комфортную жизнь. То же можно сказать и о компаниях. Действительно, подавляющее большинство предприятий достигают определенного уровня функциональности, но вместо того, чтобы продвигаться дальше этого уровня, они просто застаиваются на этом уровне. Помня об этом, Коллинз задал себе простой вопрос: могут ли хорошие компании стать великими, и если да, то как?

После пяти лет исследований Коллинз не только подтвердил, что хорошая компания может стать великой, но и что любая организация может это сделать – если они будут следовать предложенной им схеме. Вот как он и его исследовательская группа начали раскрывать этот вопрос, чтобы создать принципы от хорошего к великим:

1. Поиск – Коллинз собрал группу исследователей, и вместе они определили группу из 11 компаний из возможных 1435, которые проработали 15 лет на общем уровне фондового рынка или ниже, а затем продолжили исследование. трансформация, в результате которой они получили прибыль, по крайней мере, в три раза превышающую уровень фондового рынка в течение следующих 15 лет.
2. Поиск сравнений. Затем Коллинз и его команда определили группу «компаний для сравнения». В их число входили компании, работавшие в тех же отраслях, что и компании, добившиеся успеха, но которые либо не перескочили от хорошего к великому, либо сделали краткосрочный переход к великому, но не смогли сохранить свой успех.
3. Режим глубокого анализа – команда собрала как можно больше данных по каждой из своих 11 компаний. Они провели интервью с руководителями, которые занимали должности на момент перехода их компании. Следовательно, команда избегала начинать с какой-либо гипотезы для проверки. Вместо этого они стремились построить хорошие и великие принципы исключительно на основе данных, то есть непосредственно с нуля.
4. От хаоса к концепции. На основе своих выводов команда смогла создать целостную структуру концепций, которую использовала каждая из хороших компаний.

Обзор принципов от добра к великим

Ключевые факторы, которые определяют, сможет ли компания превратиться из хорошей в великую, восемь раз. Каждому фактору посвящена отдельная глава в книге, и поэтому в этом кратком изложении от хорошего к великому будут подробно рассмотрены следующие моменты:

1. Лидерство пятого уровня. Удивительно, но лидеры крупных организаций, как правило, интроверты и замкнуты, а не крупные предприниматели-знаменитости.
2. Сначала кто … потом что: компании, добившиеся успеха, сначала привлекают нужных людей, прежде чем приступить к разработке видения своей компании.
3. Боритесь с жестокими фактами, но не теряйте веры: успешная компания должна твердо придерживаться веры в то, что она может и будет победить, несмотря на все трудности, и в то же время принимать (часто жестокие) факты о текущей реальности компании.
4. Концепция ежа: перейти от хорошего к великому означает преодолеть комфорт самоуспокоенности.  
5. Культура дисциплины: когда персонал дисциплинирован, иерархия становится неактуальной. Когда есть дисциплинированное мышление, бюрократия уменьшается. Когда есть дисциплинированный контроль, нет необходимости в чрезмерном контроле. Следовательно, когда культура дисциплины сочетается с предпринимательскими усилиями, достигаются высокие результаты.
6. Технологические ускорители: компании, добившиеся успеха, никогда не используют технологии в качестве основного средства интеграции изменений в свои процессы. Однако то, как они решают использовать и выбирать технологии, – вот что отличает их от сравниваемых компаний.
7. Маховик и петля обреченности: процесс от хорошего к великому не происходит в одночасье. Успех приходит после того, как много внимания уделяется движению компании в одном направлении в течение длительного периода, пока не будет достигнута точка прорыва.
8. От хороших к великим, к построенным и надежным: чтобы компании, добившиеся успеха, продолжали жить, основные ценности и цели должны соответствовать чему-то большему, чем просто зарабатыванию денег.

Лидерство пятого уровня

Один из ключевых выводов от хорошего к великому заключается в том, что у руля каждой компании, добившейся успеха, стоит «лидер пятого уровня». Коллинз определяет лидера пятого уровня как руководителя, который создает непреходящее наследие величия за счет парадоксальной смеси смирения и профессиональной решимости. Такие лидеры не позволяют своему эго диктовать свои решения; их амбиции направлены прежде всего на успех компании, а не на самих себя.

Поначалу Коллинзу было трудно принять это открытие. Это противоречило его убеждению, что успех компании не зависит исключительно от ее лидера. Однако данные неизменно демонстрируют, что во время перехода от хорошей к великой каждой великой компании руководит лидер пятого уровня.

Это открытие стало иметь больше смысла, если посмотреть на устойчивый успех компаний, добившихся больших успехов. Поскольку все эти компании находились под контролем менеджеров пятого уровня в момент их перехода, когда пришло время передать руководство компанией новому менеджеру, благодаря их скромности и их воле к процветанию компании, лидеры пятого уровня будут способствовать плавному переходу для своих преемников. 

Поразительно то, что в 75% сравниваемых компаний были руководители, которые настраивали своих преемников на неудачу или выбирали слабых преемников. Таким образом, неэгоистичные действия руководителей пятого уровня в некоторой степени объясняют непреходящее наследие компаний, добившихся успеха. 

Однако, помимо смирения, руководители пятого уровня также должны обладать стоической решимостью, чтобы добиться успеха компании. Интересный нюанс в отношении этой важной характеристики заключается в том, что такую ​​лояльность часто культивируют, работая в компании до того, как стать генеральным директором. Действительно, почти все генеральные директора, которые прошли от хорошего к великому, пришли из компании, в то время как компании сравнения имели в шесть раз больше шансов нанять генеральных директоров извне.

Лидеры пятого уровня также с гораздо большей вероятностью, чем руководители сравниваемых компаний, приписывали любой успех факторам, не относящимся к ним самим, и приписывали любые недостатки себе (при необходимости). С другой стороны, руководители компаний сравнения склонны винить в любых неудачах «невезение», а не брать на себя ответственность, предпочитая винить в этом что-либо помимо себя.

Можно стать лидером пятого уровня. Однако для одних это дается более естественно, чем для других. Саморефлексия, личные наставники, учителя, тренеры и уроки значительного жизненного опыта – все это инструменты, которые можно использовать в этом начинании. Хотя нет пошагового списка, как стать менеджером пятого уровня, практика выводов из остальной части книги может помочь развить такие черты пятого уровня и, таким образом, помочь нам двигаться в правильном направлении.

Сначала кто … потом что

Когда Коллинз и его команда начали свое исследование, они начали думать, что ключом к превращению хорошей компании в великую будет реализация нового видения и стратегии. Они были не правы. Первое, что сделали великие компании, – это вовлекли в команду нужных людей (и избавились от всех неэффективных сотрудников). 

Это совпадает с идеей о том, что если организации начинают с «кто», а не «что», они с гораздо большей вероятностью смогут адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям современного мира. Нужных людей не нужно контролировать или поощрять к хорошей работе; это укоренилось в них. Они будут верить в компанию, потому что верят в ценность своих товарищей по команде. Кроме того, если компания встречает отличную бизнес-идею, но имеет плохо функционирующую команду, она почти наверняка обречена на провал.

Особенно любопытный вывод из исследования Коллинза заключается в том, что они не обнаружили корреляции между вознаграждением руководителей и переходом от хорошего к отличному. Действительно, данные показали, что в среднем через десять лет после перехода компании руководители из хороших в отличные зарабатывают немного меньше денег, чем их посредственные коллеги из компании! 

Важно отметить, что дело не в том, сколько руководители получают компенсацию, а в том, какие руководители получают компенсацию. Если компании начинают с выбора «кто» перед тем, «что», эти исполнительные члены с гораздо большей вероятностью будут мотивированы успехом компании, помимо простой финансовой компенсации.

Тем не менее, что делать, если после создания бизнеса некоторые члены команды не соответствуют стандартам компании? Уловка должна быть строгой, а не безжалостной. Исследование Коллинза показало, что увольнения происходили в пять раз чаще в сравниваемых компаниях, что указывает на то, что бесконечное увольнение сотрудников – не лучший подход. Коллинз предлагает трехступенчатую систему улучшения команды, не прибегая к массовым увольнениям:

1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Для компании гораздо дороже нанять не того человека в долгосрочной перспективе, чем откладывать процесс и в конечном итоге найти нужного человека.
2. Когда становится очевидным, что группа или отдельное лицо не подходят для компании, действуйте быстро, но не раньше, чем оценить, будет ли эта группа или отдельное лицо лучше соответствовать другому месту в команде.
3. Выделяйте лучших членов команды на самые большие возможности компании, а не на ее самые большие проблемы, гарантируя, что вы получите максимальную отдачу от имеющихся у вас сотрудников.

Бросьте вызов жестоким фактам – но никогда не теряйте веры

Еще один важный вывод от хорошего к великому заключается в том, что компании, добившиеся успеха, превратились в величие благодаря серии отличных решений, которые были мастерски выполнены и накапливались одно над другим. В значительной степени это было связано с тем, как эти компании столкнулись с вопиющими фактами о самих себе. Вместо того, чтобы просто стремиться к величию, они постоянно информировали путь к величию с помощью правды о том, как они выступают, даже если это было трудно проглотить.

Однако как можно сохранить мотивацию команды, столкнувшись с такой болезненной правдой о текущей деятельности компании? Коллинз предлагает создать культуру истины, которая придерживается следующих четырех принципов:

1. Задавайте вопросы, а не ответы. Задавать вопросы – отличный способ лучше понять истину. Задавать вопросы также означает, что человек готов быть достаточно уязвимым, чтобы продемонстрировать, что у него нет ответов на все вопросы. Именно в этой безопасной среде может происходить решение проблем, основанное на реальности.
2. Участвуйте в диалоге и дебатах, а не в исправлениях. Вместо того, чтобы просто устраивать фальшивые дебаты, чтобы заставить сотрудников почувствовать, что все они сказали свое слово, даже если генеральные директора уже выбрали курс действий, искренне позвольте команде обсудить проблемы, чтобы предложить более обоснованные решения.
3. Провести вскрытие без вины. При этом может процветать культура, в которой правду можно услышать, не опасаясь негативной реакции.
4. Создавайте механизмы «красных флажков». Этот механизм означает наделение каждого сотрудника правом быть выслушанным без вынесения суждения по любому вопросу, который может его касаться, и снабдить его метафорическим «красным флагом», который они могут поднять в любое время.

Когда компания готова смотреть правде в глаза на каждом этапе своего пути, она, как ни парадоксально, должна сочетать это с непоколебимой верой в успех своего бизнеса. Это означает, что даже когда ситуация кажется безнадежной, а реальность кажется мрачной, команда может прибегнуть к этой культуре решимости, чтобы провести компанию через такие сложные фазы и, таким образом, перейти от хорошего к лучшему.

Концепция Ежика

Один из ключевых принципов «От хорошего к великому» – это то, что Коллинз называет «концепцией ежа». Эта концепция взята из эссе Исайи Берлина «Еж и лисица», основанного на древнегреческой притче и в котором он делит мир на две категории: ежи и лисы. Лисица знает множество разных вещей, но еж знает одно, и знает это хорошо. Исходя из этой логики, многие из величайших мыслителей человечества были ежами, поскольку им удалось упростить сложность мира до единого единого видения. Например, рассмотрим Дарвина и естественный отбор, Эйнштейна и теорию относительности, Маркса и классовую борьбу.

Поэтому Коллинз утверждает, что все компании, добившиеся успеха, были ежами, а все сравниваемые компании имели тенденцию быть лисицами – разбросанными, рассредоточенными и непоследовательными. Все компании, добившиеся успеха, руководствовались простой объединяющей концепцией, которая служила ориентиром для всех их решений. В свою очередь, это привело к прорывным результатам. Коллинз разбирает «концепцию ежа» как совокупность следующих трех принципов:

1. В чем ты можешь быть лучшим в мире. Этот принцип означает, что даже если основной бизнес компании обеспечивает относительный успех в течение многих лет, это не обязательно означает, что компания в этом отношении является лучшей в мире. Если они не будут лучшими в мире в этом, они никогда не станут великими. Быть великим – значит преодолеть проклятие простой компетентности. Только если вы поймете, что компания может сделать лучше, чем любая другая организация, она приведет компанию к величию.
2. Что движет вашим экономическим двигателем. Компания может стать великой независимо от отрасли, в которой она находится. Ключ в том, чтобы создать мощный экономический двигатель, основанный на глубоком понимании их экономической реальности.
3. То, чем вы глубоко увлечены. Компании, добившиеся успеха, не выбирают идею, а затем поощряют свою команду в восторге от нее. Вместо этого они начинают только с того, что вдохновляет членов их команды.

Когда компания может найти объединяющую концепцию, которая связывает все три этих фактора, то это концепция Hedgehog. Чаще всего компании, добившиеся успеха, начинали с того, что не были лучшими в мире ни в чем. Тем не менее, все они, в свою очередь, начали поиск своей определяющей концепции ежа, и хотя в среднем им потребовалось четыре года, чтобы найти эту определяющую концепцию, они никогда не отступали от нее, когда открывали ее.

Культура дисциплины

Многие успешные стартапы заканчиваются провалом, потому что по мере того, как они становятся все более крупными и сложными, менеджеры начинают сопротивляться растущему спросу. Именно в этот момент правление может принять решение о привлечении внешних «профессиональных» менеджеров, как правило, опытных руководителей MBA из крупных компаний. Иерархии начинают формироваться, и порядок возвращается в хаос. Однако в этом процессе дух предпринимательства теряется, и появляется заурядность, не позволяющая компании когда-либо стать великой.

Итак, как компании удается поддерживать дух предпринимательства, не превращаясь при этом в нечто совершенно громоздкое? Путем внедрения культуры дисциплины. Коллинз предлагает четырехэтапный процесс для поощрения культуры дисциплины на рабочем месте:

1. Развивайте культуру вокруг принципов свободы и ответственности, действующую в определенных рамках.
2. Убедитесь, что все сотрудники являются самодисциплинированными людьми, готовыми на многое, чтобы выполнить свои обязанности и обязательства.
3. Никогда не смешивайте культуру дисциплины с культурой тиранической дисциплины. Великие компании возглавляются лидерами пятого уровня, которые сосредоточены на поощрении формирования культуры. В отличие от компаний сравнения возглавляют лидеры, которые предпочитают дисциплинировать свою команду с помощью чистой силы. Эта тактика противоречит здравому смыслу.
4. Религиозно следуйте Концепции Ежика, чтобы вся команда оставалась неуклонно сосредоточенной. Действительно, чем больше организация будет следовать своей Концепции «Ежик», тем больше у нее будет возможностей для роста.

Технологические ускорители

Великие компании пережили невероятные технологические революции, такие как бум доменов .com и появление персональных компьютеров. Но вместо того, чтобы потерпеть поражение от таких радикальных достижений, они выстояли. Как? Потому что вместо того, чтобы паниковать и адаптироваться ради адаптации, они решили иначе думать о технологиях. Они нашли время, чтобы подумать, как такие технологические достижения могут лучше всего послужить их Концепции Ежика.

Их концепция ежа приводит их к полному изменению взглядов на технологические достижения. Для великих компаний технологии не являются движущей силой, а лишь ускоряют ее. Момент, когда хорошая компания превращается в великую, никогда не сопровождается стремлением использовать самые современные и новаторские технологии. Технологии принимаются только тогда, когда компания может быть уверена, что она будет поддерживать свои цели. Следовательно, Коллинз рекомендует задавать следующие вопросы, прежде чем выбирать новую технологию для своей организации:

1. Соответствует ли эта технология концепции Hedgehog?

– Если да, то компании нужно стать пионером в применении этой технологии.

1. Если нет, то стоит ли вообще использовать эту технологию?

– Если да, то компании не обязательно становиться мировым лидером в этой технологии, паритет – это то, к чему нужно стремиться.

– Если нет, то технология неактуальна.

Что отличает великие компании от хороших, так это то, что хорошие компании начинают реагировать на новые технологические достижения. Они боятся быть «оставленными позади» и поэтому делают все возможное, чтобы изменить свои бизнес-операции, чтобы включить в них новейшие технологии, часто уводя их от того, что в противном случае составило бы их концепцию ежа. 

Особенностью открытия Коллинза является то, что на более чем 2000 страниц стенограмм интервью с руководителями выбранных ими великих компаний термин «конкурентная стратегия» почти не упоминается. Вместо этого, вместо того, чтобы беспокоиться о том, что делают их конкуренты, и увлекаться избыточной технологической гонкой вооружений, великие компании сравнивали себя с идеалом совершенства. Они мотивированы совершенством ради самого себя, а не из-за страха остаться позади.

Маховик и петля судьбы

Для этого принципа «от хорошего к великому» Коллинз вызывает в воображении образ человека, пытающегося сдвинуть значительный металлический диск весом 5 000 фунтов (маховик), который установлен горизонтально на оси. Поначалу кажется, что толкнуть невозможно. После создания небольшого количества движения его становится легче вращать, после множества оборотов он летит вперед с почти непреодолимой силой. Спросить, какой из толчков был дан маховик, был решающим толчком, придавшим ему такую ​​скорость, значит не попасть в точку; это было совокупность всех усилий, которые привели колесо в движение. Этот образ – это то, как выглядит компания, когда она делает переход от хорошего к великому.

Со стороны часто казалось, что эти прославленные компании чудесным образом достигли своего величия в одночасье, как будто один решающий фактор навсегда изменил их судьбу. Однако изнутри трансформация воспринималась как гораздо более органичный, постепенный процесс развития. Удивительно, но многие руководители этих великих компаний заявили, что они не подозревали о предстоящей такой серьезной трансформации, даже когда их компания уверенно шла к величию.

Поэтому великие компании от хороших отличает понимание простой истины: выдающуюся силу можно найти в постоянном улучшении и достижении результатов. Коллинз называет это «эффектом маховика», который определяется следующими постоянно повторяющимися процессами:

1. Делайте шаги вперед, соответствующие концепции «Ежик».
2. Накопите набор видимых результатов.
3. Посмотрите, как эти результаты воодушевляют и вдохновляют сотрудников.
4. Маховик набирает обороты. Повторите с первого шага.

Постоянно подпитывая маховик, выполняя описанные выше действия, кажется, что цели почти достигаются сами собой. С другой стороны, компании, занимающиеся сравнением, часто вовлекались в то, что Коллинз называет «петлей рока». Вместо того, чтобы сосредотачиваться на постепенных и устойчивых результатах, сравнивающие компании часто искали «момент чуда», который был бы единственным решающим фактором в преобразовании компании из хорошей в великую. 

Пройдя этап постепенного развития, они начали бы толкать маховик в одном направлении только для того, чтобы остановиться и изменить курс, бросая его в другом направлении, поскольку они ожидали еще одного «чудо-момента», и, следовательно, не смогли бы создать какой-либо импульс. Коллинз описывает шаги цикла гибели следующим образом:

1. Выбирайте новое направление, ищите «момент чуда» в новой программе, лидере, событии, увлечении или приобретении.
2. Не удалось добиться какого-либо наращивания и накопленного импульса.
3. Добейтесь неутешительных результатов.
4. Реагируйте, фактически не понимая причин результатов. Повторите с первого шага.

Самый большой вывод из эффекта маховика и обреченной петли состоит в том, что устойчивые преобразования следует за длительным периодом накопления, прежде чем может произойти прочный прорыв. Нет никаких быстрых решений, и, как гласит пословица, хорошие вещи приходят к тем, кто ждет (и кто энергично реализует свою концепцию ежа!).

От хорошего к великому к построенному и надежному

Перед тем, как написать «От хорошего к великому», Коллинз провел шесть лет, изучая и составляя свой другой бестселлер «Построенный на долгие годы». В этой книге был рассмотрен главный вопрос: что нужно, чтобы построить стабильную компанию с нуля? Несмотря на всеобщее признание, Коллинз признает, что он не дал ответа на вопрос, как превратить уже хорошую компанию в отличную – вот почему он решил написать «От хорошего к великому».

Следовательно, Коллинз рассматривает «От хорошего к великому» как приквел к «Построенному надолго»; применение выводов от Good to Great может помочь создать отличный стартап или устоявшуюся организацию, а затем результаты от Built to Last могут обеспечить сохранение наследия компании. «От хорошего к великому» закладывает основу для того, чтобы маховик вращался, а «Построенный для последнего» фокусируется на том, как сохранить вращение колеса на долгие годы.

Коллинз кратко резюмирует основные выводы из книги «Построен до последнего» следующим образом:

1. Часы строят, а не показывают время. Создайте компанию, которая сможет выдержать несколько жизненных циклов продукта и лидеров. Делая это, вы гарантируете, что компания не будет построена вокруг одного харизматичного человека или статичной, единственной идеи продукта.
2. Гениальность AND – Выбирая между двумя крайностями, подумайте, сможете ли вы включить их в свои рабочие процессы. То есть, вместо того, чтобы выбирать между A или B, найдите способ иметь как A, так и B, таким образом, цель И прибыль, свободу И ответственность и т.д.
3. Основная идеология – отличная, прочная организация будет иметь основные ценности и основную цель, выходящую за рамки простого зарабатывания денег как средства информирования при принятии решений.
4. Сохранение стержня / стимулирование прогресса – неукоснительно придерживаясь основных ценностей, также оставляйте место для изменений и инноваций.

В конечном счете, Коллинз считает, что, следуя выводам этих двух книг, построить отличную компанию не сложнее, чем построить хорошую. Это потому, что большая часть работы, которая идет на создание хорошей компании, – это напрасные усилия, усилия, которые в противном случае можно было бы лучше потратить, приблизившись к приведению всех организационных процессов в соответствие с единой концепцией ежа. 

Отсюда Коллинз экстраполирует, что, когда все части начинают складываться вместе, и компания переходит от хорошей к великой, это оказывает волновой эффект на жизни всех участников. Это наполняет их жизнь глубоким смыслом, потому что они вовлечены в значимый проект, направленный на достижение идеала совершенства как такового.

Вы можете купить «От хорошего к великому» Джима Коллинза на Amazon.