Экономичный стартап Эрика Райса – подробное резюме главы

Справедливо сказать, что «Экономичный стартап» Эрика Риса изменил мир в том виде, в каком мы его знаем. Бестселлер New York Times, модель бережливого стартапа – это глобальное явление, добросовестно используемое индивидуальными предпринимателями и крупными компаниями по всему миру – с поразительными результатами.  

Учитывая потрясающую репутацию Эрика Рейса, он четко знает, о чем говорит. Работал техническим директором социальной сети IMVU, соучредителем FastWorks, основателем и генеральным директором Долгосрочной фондовой биржи, а также постоянным предпринимателем в Гарвардской бизнес-школе, IDEO и Pivotal, компании Lean Startup. Модель основана на огромном жизненном опыте.

Чтобы отдать должное этому резюме бережливого стартапа, мы отразили то, как Райс структурировал книгу, которая разделена на три основных раздела: 

1. Видение – Здесь Рис выдвигает аргументы в пользу новой дисциплины предпринимательского менеджмента.
2. Steer – В этом разделе более подробно рассматривается бизнес-модель Lean Startup.
3. Ускорение – здесь основное внимание уделяется тому, как заставить экономичные стартапы как можно быстрее пройти цикл обратной связи «построить-измерить-научиться».

Итак, давайте познакомимся с революционной моделью Lean Startup.

Резюме и обзор бережливого стартапа, часть 1: видение

Определение и происхождение экономичного стартапа

Модель Lean Startup получила свое название от производственной революции Toyota, которую возглавили Тайити Оно и Шигео Синго. Они превратили Toyota в процветающую глобальную компанию, сосредоточив внимание на следующих принципах:

1. Опираясь на знания и творческий потенциал отдельных сотрудников
2. Уменьшение размеров партии
3. Использование своевременного производства и управления запасами
4. Ускорение цикла

Этот подход подчеркнул разницу между поведением, создающим ценность, и расточительством – принципами, которые метод бережливого стартапа переносит в контекст предпринимательства.

Поэтому Райс твердо убежден, что успех стартапа не обязательно зависит от наличия отличной идеи или даже от того, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время; это о следовании правильным процессам. Следовательно, модель экономичного стартапа основана на следующем:

1. Быстрое время цикла
2. Сосредоточение внимания на том, чего хочет клиент (не спрашивая его заранее)
3. Использование научных подходов для принятия решений

Таким образом, бизнес-модель Lean Startup – это новый подход к разработке и внедрению инноваций в новые продукты, который одновременно фокусируется на быстрой итерации, понимании клиентов, творческом видении и значительных амбициях.

Подтвержденное обучение – новый подход к данным

Модель Lean Startup может похвастаться уникальной концепцией, которую Рейс называет «подтвержденным обучением». Такой подход к обучению более точен, краток и быстрее, чем традиционные способы прогнозирования рынка или корпоративного планирования.

Чтобы сначала понять, что означает подтвержденное обучение, нам нужно выделить, какие из наших усилий создают ценность, а какие – потери. Например, вместо того, чтобы постоянно пытаться обновлять и улучшать продукт, мы должны выяснить, заинтересованы ли клиенты в нашем продукте вообще. Все, что не приносит пользы потребителю, – пустая трата.

Но как мы можем узнать, что наши клиенты ценят в нашем продукте? Главное – как можно быстрее выпустить версию продукта, чтобы получить реальные данные. Подтвержденное обучение – это процесс вывода из этих данных, основанный на реальном поведении клиентов, а не на обратной связи, которую клиенты могут предоставить в ходе опроса или интервью о том, что им гипотетически может нравиться в продукте, с которым они еще не взаимодействовали.

По сути, не доверяйте клиентам заранее знать, чего они хотят. Вместо этого доверяйте их поведению с реальной версией продукта и используйте эти данные для принятия решений в будущем.

Свобода экспериментов необходима

С точки зрения экономичного стартапа эксперимент – это не просто теоретическое исследование – это первая версия продукта. Как упоминалось в предыдущей главе, Рейс подчеркивает важность как можно более быстрого взаимодействия клиентов с продуктом, поскольку именно результаты этого эксперимента определяют направление продукта.

Здесь Рейс приводит увлекательный пример Ника Суинмурна, основателя Zappos, ныне крупнейшего в мире интернет-магазина обуви. Еще до того, как интернет-магазины действительно стали популярными, Ник систематически экспериментировал с тем, чтобы выяснить, захотят ли клиенты покупать обувь в Интернете, следуя следующему процессу:

1. Он подошел к местным обувным магазинам и спросил, можно ли сфотографировать их инвентарь.
2. Он разместил фотографии в Интернете, чтобы узнать, купят ли их клиенты.
3. Если они это сделали, он вернулся в магазин, купил пару туфель по полной цене и отправил их покупателю.

Этот подход свидетельствует о методе экспериментов с экономичным стартапом. Вместо того, чтобы заниматься организацией целой линейки продуктов с запасами, складами и дистрибьюторами, Zappos начал с малого и использовал самый быстрый способ проверить свою гипотезу о том, что онлайн-обувь пользуется спросом.

Кроме того, при этом Zappos не использовала традиционные методы исследования рынка или опросов клиентов, которые спрашивали бы, чего хотят клиенты, а не раскрывали бы их фактическое поведение. Вместо этого он мог наблюдать, взаимодействовать и учиться непосредственно у клиентов и дистрибьюторов, которые участвовали в его небольшом эксперименте. В 2009 году Amazon купила Zappos за 1,2 миллиарда долларов.

Таким образом, подтвержденное обучение и быстрое экспериментирование являются неотъемлемой частью бизнес-метода бережливого стартапа. К тому времени, когда первая итерация продукта будет распространена, он соберет несколько клиентов и предоставит множество данных о том, что работает, а что не работает в действительности, вместо того, чтобы делать предположения о том, что может сработать в будущем. Как утверждает Стив Бланк, предприниматель из Кремниевой долины, все данные, которые нам нужно собрать о клиентах, рынках и поставщиках, существуют только «вне здания», то есть в реальном мире.

Сводка и обзор экономичного стартапа, часть 2: рулить

Экономичный стартап зависит от минимально жизнеспособных продуктов

Минимальные жизнеспособные продукты (MVP) важны для метода бережливого стартапа, поскольку они максимально ускоряют процесс подтвержденного обучения. Не путать с самым маленьким продуктом, который может быть выведен на рынок, это просто самый быстрый и легкий способ пройти через цикл обратной связи Build-Measure-Learn. Цикл обратной связи «построить-измерить-изучить» – фундаментальная основа роста стартапа. Сначала продукт создается и тестируется в реальном мире, затем измеряются его успехи и неудачи, а затем, на основе измеримых данных, подтвержденное обучение может дать информацию для следующего этапа разработки продукта.

MVP сильно различаются по сложности: от простых рекламных объявлений до первых прототипов. Однако предприниматели, как правило, включают в свой MVP слишком много функций – в случае сомнений всегда упрощайте. Любая функция, которая не способствует тому, что вам нужно изучить, должна быть удалена, поскольку потраченное на нее время будет пустой тратой.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которыми сталкиваются предприниматели и команды в целом при создании MVP, – это традиционные представления о том, что такое качество. Как можно быстрее вывести MVP на рынок, зачастую не будет хорошо отражать весь набор навыков профессионала. Здесь необходимо принять новую перспективу, в которой MVP рассматривается как жизненно важный шаг на пути к созданию высококачественного продукта, без которого сделать это будет сложно.

Дополнительным камнем преткновения является то, что MVP чаще всего не получают положительных отзывов от клиентов. Конечно, хотя эти данные по-прежнему ценны для проверенного обучения и обратной связи «Построить-измерить-изучить», такие результаты могут быть истолкованы командой как разочаровывающие. Решение состоит в том, чтобы подготовить сотрудников к таким результатам, а вместо этого поощрять приверженность итерациям, инновациям и видеть такие неудачи как часть процесса. Действительно, MVP – это только первый шаг на пути обучения.

Бережливые стартапы должны оптимально оценивать свои успехи и неудачи

Часто стартапы измеряют свой успех, создавая веху, взаимодействуя с несколькими клиентами и наблюдая, увеличивается ли их общее число – но это ошибочный способ измерения прогресса. Как они могут быть уверены, что изменения в числах связаны с внесенными ими изменениями? Именно здесь Рейс предоставляет нам два отличных инструмента бережливого стартапа для эффективного измерения наших результатов: учет инноваций и действенные показатели. Начнем с распаковки первого.

Учет инноваций позволяет стартапам объективно доказать, что они используют подтвержденное обучение для развития устойчивого бизнеса. Он работает в три этапа:

1. Внедрите MVP, чтобы получить реальные данные о текущем статус-кво компании. MVP помогает интегрировать реальные базовые данные о клиентах в модель роста стартапа, даже если клиенты не ценят MVP в настоящее время.
2. Стартапы должны попытаться приблизиться к своим идеальным исходным уровням. Каждая инициатива стартапа должна быть направлена ​​на улучшение хотя бы одного из драйверов роста. Например, стартап может выбрать скорость активации новых клиентов в качестве драйвера роста и решить, что в настоящее время их базовый уровень для этого драйвера слишком низок. Следовательно, они могут изменить дизайн, чтобы клиенту было легче его использовать. Эти изменения конструкции должны увеличить скорость активации. В противном случае конструкцию следует считать неудачной.
3. Решение повернуться или упорствовать. Если движущие силы бизнес-модели не улучшаются, прогресса не наблюдается. Это будет явным индикатором того, что компании необходимо изменить курс – подробнее об этом в следующей главе.

В дополнение к учету инноваций Рейс представляет действенные метрики как еще один способ улучшить методы оценки результатов экономичными стартапами. Эффективные показатели должны соответствовать 3 А. Они должны быть доступными для действий, доступными и доступными для аудита.

1. Практичность – чтобы отчет с данными считался действенным, он должен указывать четкую причинно-следственную связь, не оставляя серых областей для успеха или неудачи, которые можно было бы ошибочно отнести к поведению различных отделов.
2. Доступность – многие отчеты совершенно не поддаются расшифровке для многих руководителей и сотрудников, которым необходимо использовать их в качестве основы для принятия решений. Следовательно, отчеты должны быть как можно более простыми и максимально доступными, чтобы обеспечить участие всей команды.
3. Возможность аудита – отчеты должны содержать достоверные факты. Например, данные должны зависеть от реального поведения клиентов или взаимодействия с ними. 

Самый сложный вопрос, на который нужно ответить: поворачиваться или настойчиво?

Одно из самых сложных решений, с которым столкнется предприниматель, – это решить, нужно ли его стартапу развиваться или продолжать. Действительно, одним из самых больших препятствий на пути к творческому потенциалу является неудачный выбор в пользу неудачного стартапа. Однако хорошо продуманный поворот в новом направлении может помочь предпринимателям продвинуться по пути к устойчивому и успешному бизнесу.

Рейс утверждает, что, разговаривая с предпринимателями, которые изменили свою бизнес-модель, они почти всегда говорят, что хотели бы, чтобы они изменили свою бизнес-модель раньше. Причин, по которым предприниматели откладывают переход, часто бывает три:

1. Показатели тщеславия побуждают предпринимателей делать выводы на основе данных, которые соответствуют их желаниям, а не реальности; это, в свою очередь, означает, что они не верят в необходимость изменений.
2. Неясные гипотезы, которые по своей запутанной природе делают невозможным испытание полного провала, снова маскируют тот факт, что радикальные изменения действительно могут быть необходимы.
3. Многие предприниматели просто боятся разворота. Признание неудачи может иметь катастрофические последствия для морального духа команды, и, более того, страх перед новой предложенной бизнес-идеей, отсутствие шанса действительно проявить себя после пивотирования – это здорово.

Однако модель экономичного стартапа рассматривает поворот как структурированную форму изменений, которая проверяет новую гипотезу о продукте, бизнес-модели или двигателе роста. Это самая суть бизнес-модели Lean Startup. Это то, что делает компании, которые внедряют этот метод, настолько надежными, что, если им нужно сделать поворот, у них есть все инструменты (например, подтвержденное обучение, свобода экспериментов, MVP, инновационный учет и подотчетные показатели) для этого, с динамизмом и храбрость.

Сводка по экономичному запуску и обзор,  часть 3: ускорение

Думайте масштабно, думайте о меньших размерах партии 

Хотя это может показаться нелогичным, работа с небольшими партиями намного эффективнее, чем производство массовых партий определенного продукта. Причина? При малых партиях проблемы с качеством можно выявить и устранить гораздо раньше, чем при производстве больших партий, что в долгосрочной перспективе сэкономит значительное количество времени.

Действительно, Рейс заявляет, что, когда он работает с компаниями, которые применяют крупномасштабный подход, часто бывает, что команде нужно переделывать свою работу 5 или 6 раз для каждого выпуска продукта. Это противоречит основному принципу метода бережливого запуска, который заключается в том, чтобы не тратить время напрасно. 

Однако многим более традиционным менеджерам трудно подумать о переходе от мышления больших партий к мелким. Это потому, что он инстинктивно кажется неэффективным. Таково слепое убеждение в том, что большие партии лучше, что часто, когда большая пакетная система дает сбой, сотрудники и менеджеры, скорее всего, винят себя, а не саму систему. 

Метод Lean Startup фокусируется на формулировании гипотезы и получении MVP на рынке с использованием минимально возможного размера партии в кратчайшие сроки. Большие партии не позволяют достичь такой скорости, и, кроме того, они продлевают валидированный процесс обучения, что значительно затрудняет адаптацию и точную настройку успешного продукта. Более того, небольшие партии означают меньшие запасы, что, таким образом, освобождает достаточно места на складе – это радикальное сокращение запасов – вот где бережливое производство, впервые внедренное Toyota, получило свое название.

Запустите свои двигатели, теперь мы говорим об устойчивом росте

Рейс определяет устойчивый рост внутри стартапа как «появление новых клиентов в результате действий прошлых клиентов». Есть четыре способа, которыми прошлые клиенты способствуют устойчивому росту:

1. Из уст в уста – это результат невероятного положительного отношения покупателей к продукту.
2. В качестве побочного эффекта использования продукта – это относится к контакту с продуктом, например, когда друг предлагает нам использовать новый способ онлайн-оплаты, такой как Paypal, чтобы он мог перевести нам немного денег.
3. Через финансируемую рекламу – чтобы это было источником устойчивого роста, она должна оплачиваться за счет доходов, а не за счет инвестиционного капитала.
4. Посредством повторных покупок или использования – для таких продуктов, как планы подписки (например, Netflix) или добровольных, повторных покупок (например, продуктов), которые предназначены для поощрения повторных покупок.

Все эти формы устойчивого роста подпитывают различные типы петель обратной связи, которые Рейс называет «двигателями роста». Он выделяет три двигателя роста, с помощью которых компания может добиться успеха:

1. «Липкий» двигатель роста – этот конкретный двигатель ориентирован на привлечение и удержание клиентов в долгосрочной перспективе. Такие компании тщательно отслеживают свои показатели оттока и поглощения. Уровень оттока определяется тем, сколько клиентов не могут поддерживать устойчивый интерес к продукту. Если коэффициент привлечения выше, чем коэффициент оттока, компания будет расти. Ключ к устойчивому росту в рамках этого механизма – нацеливание на существующих клиентов и поощрение их к продолжению использования продукта.
2. «Вирусный» двигатель роста. Этот механизм немного отличается от молвы тем, что вирусный рост является ответвлением того, что клиенты просто знакомятся с продуктом существующих клиентов, а существующие клиенты не обязательно в восторге от этого. Распространение Facebook – отличный тому пример. Он распространился не из-за того, что пользователи были в восторге от этого, а потому, что они начали рассылать запросы на добавление в друзья среди своей сети. Таким образом, этот движок уделяет большое внимание коэффициенту вирусности. Кроме того, в этой конкретной модели денежный обмен не является движущей силой роста; это просто показывает, что покупатели будут готовы платить за продукт. Важно то, что клиенты используют продукт и распространяют его вирусным путем.
3. «Платный» двигатель роста. В этой модели у компании есть два варианта: либо снизить затраты на привлечение новых клиентов, либо увеличить доход от каждого приобретенного покупателя. Здесь основное внимание уделяется пожизненной ценности клиента (LTV), которая определяет, сколько покупатель заплатит за продукт в течение его срока службы, и вычитает из нее переменные затраты на продукт. Оставшаяся выручка затем инвестируется в рост за счет покупки рекламы.

Хотя компании могут использовать более одного двигателя роста одновременно, Рейс утверждает, что чаще успешные стартапы сосредотачиваются только на одном и специализируются на нем.   

Адаптируйтесь, спрашивая «почему» более эффективно

Экономичный стартап определяется как адаптивный. Он должен иметь возможность настраивать свою производительность и операции в соответствии с текущим контекстом. В то время как Рейс подчеркивает важность скорости на протяжении всей книги, он также заявляет, что командам жизненно важно найти оптимальный темп работы, поскольку, когда стартап идет слишком быстро, жизненно важный подтвержденный опыт обучения полностью игнорируется.

Чтобы работать более адаптивно, Рейс вводит концепцию «пяти почему». Суть этого метода состоит в том, чтобы лучше понять, почему конкретный процесс не удался, и избежать поспешных и необоснованных выводов. Этот метод буквально означает задать один и тот же вопрос «почему» пять раз подряд в попытке раскрыть правду. Например, представьте, что машина на производственной линии перестала работать, и вот как «Пять почему» могут выглядеть на практике, мы можем спросить:

1. Почему остановилась машина? (Ответ: Потому что он был перегружен)
2. Почему было перегружено? (Ответ: Потому что смазка была неэффективной)
3. Почему его не смазали должным образом? (Ответ: потому что смазочный насос не работает оптимально)
4. Почему не работает оптимально? (Ответ: Потому что механизм внутреннего вала изношен)
5. Почему изношен вал? (Ответ: Потому что у нас нет системы, в которой сотрудник регулярно проверяет валы смазочных насосов)

Обратите внимание, как мы перешли от макро-перспективы шлифования всего станка к остановке и пришли к выводу, что причина в том, что у нас нет операционной системы, в которой сотрудник регулярно проверяет внутренний износ валов насосов.? С этой точки зрения теперь намного проще решить проблему и предотвратить такой большой сбой системы в будущем.

«Пять причин» также поощряют подтвержденное обучение, поскольку они способствуют более тщательной постановке вопросов, чтобы лучше понять реальность проблемы. Однако, чтобы быть действительно эффективными, нужно спрашивать «Пять причин» в атмосфере взаимного доверия, иначе они могут быстро превратиться в средство обвинения разных членов команды. Чтобы избежать этого, Рейс предлагает, чтобы бережливые стартапы следовали этим двум правилам:

1. С первого раза будьте терпимы ко всем ошибкам.
2. Никогда не допускайте повторения одной и той же ошибки дважды.

Как инкубировать инновации в песочнице

Традиционное понимание того, как компании развиваются с течением времени, предполагает, что, достигнув определенного размера, они начинают терять способность к инновациям и росту, но это ошибочное мнение. Пока компании готовы адаптироваться к более гибкой философии управления, инновации могут способствовать развитию крупного, устоявшегося бизнеса. Для развития инноваций любой компании, большой или маленькой, необходимы следующие три структурных атрибута:

1. Скудные, но безопасные ресурсы – стартапам требуется значительно меньше капитала, чем устоявшимся предприятиям, но тем не менее, этот капитал должен быть защищен от любых форм вмешательства, поскольку стартапы чрезвычайно чувствительны к любым изменениям, вносимым в бюджет.
2. Независимый орган разработки – командам стартапов требуется полная автономия, чтобы мыслить творчески, а также разрабатывать и продавать новые продукты.
3. Личная заинтересованность в результате – предприниматели должны быть лично заинтересованы в успехе своей продукции.

Когда компания достигает определенного размера; тем не менее, инновации можно рассматривать как угрозу, поскольку они требуют сдвига в операциях и устоявшихся системах управления, что требует больших усилий. Поэтому Рейс предполагает, что в более устоявшихся компаниях следует создать «инновационную песочницу», которая будет сдерживать любое влияние экспериментов и инноваций внутри нее, но в которой члены команды стартапа будут иметь полную свободу. Чтобы инновационная песочница была действительно эффективной, она должна соответствовать следующим правилам:

1. Любая команда может создать эксперимент, который затрагивает только изолированные части продукта или услуги.
2. Одна и та же команда должна провести эксперимент от начала до конца.
3. Ни один эксперимент не может длиться дольше указанного времени.
4. Ни один эксперимент не может затронуть больше, чем указанное количество клиентов.
5. Каждый эксперимент нужно оценивать по 5-10 действенным показателям.
6. Каждая команда песочницы должна использовать одни и те же метрики для оценки успеха.
7. Любая команда, проводящая эксперимент, должна отслеживать показатели и взаимодействие с клиентами во время выполнения теста и немедленно прекращать его, если произойдет что-то катастрофическое.

Благодаря тому, что каждый раз используются одни и те же метрики, легко оценить, был ли эксперимент в песочнице неудачным или успешным. Кроме того, последовательно используя одни и те же показатели, команда развивает твердую грамотность в отношении этих показателей для компании в целом. Более того, инновационная песочница воплощает в себе метод бережливого стартапа, который способствует быстрой итерации, небольшим партиям, быстрым результатам и постоянному подтвержденному обучению.

При внедрении новых динамических подходов, таких как «песочница» для инноваций, может возникнуть несколько проблем; может оказаться полезным подготовить менеджеров к тому, что после внедрения таких систем ему может стать хуже, прежде чем станет лучше. Однако это часто случается, потому что любые проблемы, вызванные исходной, старой системой, слишком неосязаемы, чтобы их можно было понять. Напротив, любые проблемы, вызванные новой системой, по сравнению с ними более очевидны. Ключ состоит в том, чтобы упорствовать, пока более новаторский подход не станет новой нормой.

Будущее яркое, будущее безобидно

В основе метода бережливого стартапа лежит идея о том, что траты почти всегда можно предотвратить, как только выяснится их реальная причина. Известная ошибочная пословица о том, что сотрудники должны просто усерднее работать, чтобы повысить общую продуктивность, как раз и является частью проблемы, поскольку она заставляет нас часто вкладывать все свои усилия во все неправильные вещи. Вместо этого Рейс предлагает нам представить организацию, в которой каждый сотрудник применяет бизнес-метод Lean Startup. Он предполагает, что в такой компании будет место, в котором:

1. Все предположения должны быть четко сформулированы и проверены благодаря искреннему желанию понять основную истину видения проекта.
2. Скорость и качество можно рассматривать как двойные сущности, работающие совместно, чтобы повысить ценность для клиента. Например, команда будет стремиться получить MVP как можно быстрее, но не откажется от него немедленно, отказавшись от утвержденного процесса обучения. Точно так же они не будут тратить много времени на создание того, что они считают высококачественным продуктом, без предварительного тестирования его базовых итераций на рынке.
3. Неудачи и неудачи будут рассматриваться как возможности для обучения, а не как оправдания для обвинения.
4. Скорость будет повышена за счет отказа от ненужной работы, которая напрямую не приводит к обучению.

Однако, прежде всего, Рейс заявляет, что с помощью метода бережливого стартапа организации могут, наконец, перестать тратить так много времени и начать смело проверять свои гипотезы в реальном мире, быстро и с умными, проверенными процессами обучения, которые в конечном итоге помогают проложить путь к успеху.

Вы можете купить The Lean Startup Эрика Риса на Amazon.